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Die “gläserne Decke”: Warum es so wenige Frauen in die Führungsetage schaffen

claudia_medel
Lifestyle - Leben
10. August 2012

Die Politik fordert sie schon seit längerer Zeit: die Frauenquote. Denn obwohl wir im 21. Jahrhundert leben und Gleichberechtigung mehr als nur eine Worthülse sein sollte, liegt der Frauenanteil im Top-Management noch immer drastisch unter dem der männlichen Kollegen. Das Phänomen, dass Frauen nur in den seltensten Fällen bis in die oberste Führungsetage vordringen und meist schon vorher in der mittleren Management-Ebene "steckenbleiben", wird auch als "gläserne Decke" bezeichnet.

Personalchefs unterstellen meist eine Unvereinbarkeit von Familie und Karriere – und bremsen Frauen damit aus (Bild: thinkstock)
Personalchefs unterstellen meist eine Unvereinbarkeit von Familie und Karriere – und bremsen Frauen damit aus (Bild: thinkstock)

Eine klug gewählte Metapher, denn ebenso wie Glas ist auch diese Aufstiegsbarriere für Frauen tückischerweise nahezu unsichtbar und dennoch schmerzhaft, wenn frau sich den Kopf daran stoßen muss. Dabei waren Frauen noch nie so gut ausgebildet und karriereorientiert wie heute. Mangelnde Qualifikation kann also kein Argument sein, dass Frauen der Einzug in die Vorstandsetage oftmals verwehrt bleibt.

Vielmehr wird die viel zitierte vermeintliche Unvereinbarkeit von Karriere und Kindern gern als Begründung ins Feld geführt, denn stillschweigend wird davon ausgegangen, dass Frauen ohnehin irgendwann eine "Elternpause" einlegen werden wollen, die sie in ihrem Karrierefortkommen zwangsläufig ausbremsen muss.

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Wie wirkt die "gläserne Decke"?
Doch die Wirkweise der "gläsernen Decke" kann eben auch weitaus subtiler sein: Im Jahre 2009 führten der Soziologe Dr. Carsten Wippermann und sein Team von Sinus Sociovision in Heidelberg im Auftrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend eine Studie zu "Brücken und Barrieren für Frauen zu Führungspositionen" durch. Im ersten Schritt der Untersuchung wurden Männer und Frauen in leitenden Positionen mittels Fragebögen zu ihren Karriereeinstellungen befragt, während in einem zweiten Schritt Tiefeninterviews mit Männern im mittleren und gehobenen Management durchgeführt wurden.

Berichteten die Männer bezüglich ihrer Einstellung große Offenheit für Frauen in Führungspositionen, bröckelte nach der Auswertung der ausführlichen Interviews diese — vermutlich eher durch "political correctness" motivierte — Aufgeschlossenheit gegenüber weiblichen Führungskräften. Es ließen sich unter den männlichen Managern drei verschiedene Mentalitätsmuster identifizieren, die den Eintritt für Frauen ins Vorstandsbüro gleich dreifach verriegeln.

Während der konservative Typ Frauen allein wegen ihres Geschlechts nicht in der Führungsetage haben will, spricht der emanzipierte Typus Frauen die nötige, dem weiblichen Geschlechtsstereotyp jedoch zuwiderlaufende Fähigkeit zur Härte ab, derer es im obersten Management bedürfe. Der individualistische Typ meint immerhin, dass das Geschlecht bei der Besetzung von Führungspositionen zwar keine Rolle spiele, dass Frauen in einer solchen jedoch an Authentizität einbüßen würden. Damit erweisen sich Männer und diese Mentalitätsmuster nach Wippermann als "Hüter der gläsernen Decke".

(Wie) lässt sich die "gläserne Decke" durchbrechen?
So weit, so ernüchternd. Doch was können Frauen tun, um diese Sperre zu entriegeln? Mit dieser Frage haben sich fünf Teams von Forscherinnen aus den Bereichen Psychologie, Sozialökonomie und Pädagogik beschäftigt, indem sie über drei Jahre untersucht haben, welche Faktoren — sowohl beruflich als auch persönlich — die Karriereentwicklung von Frauen fördern bzw. behindern.

Für das Forschungsprojekt der Universitäten Hamburg und Leipzig wurden über 100 Frauen und Männer aus verschiedenen, größtenteils technisch orientierten großen Unternehmen in ganz Deutschland zu den Einflussfaktoren von Aufstiegskompetenz und Berufserfolg interviewt. Über 5.000 Personen nahmen an schriftlichen Befragungen teil und es wurden zudem Coachingprozesse zum Abbau mentaler Blockaden und zum Aufbau mikropolitischer Kompetenzen durchgeführt und evaluiert.

Die Ergebnisse zeigten unterschiedliche Möglichkeiten für Frauen auf, beruflich aufzusteigen. So stellt Projektleiterin Prof. Dr. Eva Bamberg vom Arbeitsbereich Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Hamburg heraus, dass Frauen möglichst anspruchsvolle und herausfordernde Aufgaben und Projekte übernehmen sollten, die ihnen nicht nur Kompetenzaufbau ermöglichen, sondern auch dafür sorgen sollen, dass sie ihre Leistungen sichtbar für andere machen können. Dabei spielen auch Vorgesetzte eine wichtige Rolle, denn sie sollten dafür sorgen, ihren Mitarbeiterinnen ein Forum zu bieten, in dem sie sich beweisen und präsentieren können, rät Prof. Gisela Mohr von der Abteilung Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Leipzig.

Ebenso wichtig sei es, "mentale Blockaden" zu lösen und die Selbstwirksamkeitserwartung, das bedeutet, die Überzeugung, dank der eigenen Kompetenz zu bestimmten Handlungen fähig zu sein, zu stärken. Hierzu bieten sich laut der Forscherinnen spezielle Coachings an. Des Weiteren sollten Frauen unternehmenspolitische "Spielregeln" kennen und anwenden. Netzwerken ist dabei ebenso hilfreich wie das Ausbilden und Verfolgen von Handlungs- und Zielstrategien. Wer dies beherrsche, könne seinen Karriereaufstieg positiv beeinflussen.

Karriererestriktion "gläserne Decke": Nicht selten schwer zu erkennen, aber dennoch existent (Bild: thinkstock)
Karriererestriktion "gläserne Decke": Nicht selten schwer zu erkennen, aber dennoch existent (Bild: thinkstock)

Interessanterweise konnte die Studie auch zeigen, dass Maßnahmen, die auf gesteigerte Familienfreundlichkeit und Flexibilität abzielen, wie beispielsweise flexible Arbeitszeiten und -orte oder Unterstützung bei der Wiedereingliederung nach der Elternzeit, für sich genommen nicht ausschlaggebend für den Karriereaufstieg bei Frauen sind. Erst in Kombination mit der Übertragung herausfordernder Projekte und der Möglichkeit, dadurch im Unternehmen sichtbar zu werden, erweist sich Flexibilität als Karriere-Katalysator.

Fazit: Das Thema Frauenförderung in Führungsetagen muss wohl auch weiterhin als eine Baustelle gelten, derer es sich anzunehmen gilt. Da seitens Politik und vor allem der Wirtschaft noch immer erheblicher Handlungsbedarf besteht, dürfte sich frau wahrscheinlich noch öfter den Kopf an der "gläsernen Decke" stoßen. Umso wichtiger ist es, dass sich Frauen untereinander stärker vernetzen. Wenn nach und nach mehr Frauen Top-Positionen bekleiden, stehen die Chancen auch für andere Frauen besser, durch diese gefördert zu werden.

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